Consultoría hotelera y turística: qué problemas resuelve y para quién
Actualizado: 12 oct
La consultoría hotelera y turística ayuda a propietarios y directivos a decidir qué cambiar en un hotel o en una empresa turística y a ejecutarlo con el equipo que ya tienen. Es útil cuando el problema es de gestión y no de mercado, y cuando dentro de la casa nadie dispone del tiempo o de la distancia para resolverlo.
Consultoría hotelera, asesoría turística: de qué hablamos
En los buscadores aparecen como servicios distintos: consultoría hotelera, asesoría turística, consultoría para negocios turísticos, expertos en hoteles. En la práctica describen el mismo trabajo aplicado a clientes diferentes. La consultoría hotelera se ocupa de un activo concreto, con su cuenta de explotación, su plantilla y su propietario. La turística amplía el foco a las empresas que viven del viajero sin ser hoteles, como la restauración, las actividades o el transporte, y a los destinos que las agrupan.
Mi trabajo se concentra en la primera. Llevo más de treinta y cinco años dirigiendo hoteles de lujo y todo incluido en México, el Caribe y España, y desde 2013 dirijo UP Consultoría Empresarial. La definición general de la disciplina la desarrollo en consultoría empresarial para propietarios hoteleros; aquí me ocupo de lo que cambia cuando el cliente es un hotel o una empresa turística.
Qué problemas resuelve
Los encargos rara vez llegan formulados como una petición de consultoría. Llegan como un síntoma, y estos son los que más se repiten:
El hotel llena y el resultado no acompaña. La ocupación o la tarifa suben y el GOP se queda igual. La fuga suele estar en la operación: plantillas mal dimensionadas, alimentos y bebidas sin control, procesos duplicados. Lo explico en El ciclo que ya no se gana con RevPAR.
El servicio depende del turno. Las reseñas cambian según quién atienda porque falta un estándar escrito y alguien que lo haga cumplir.
El equipo directivo no ejecuta. Las decisiones se toman en el comité y se diluyen en los departamentos. Ahí el trabajo es de liderazgo de equipos y de mentoría ejecutiva con los mandos intermedios.
El propietario no sabe si su operador lo está haciendo bien. Necesita leer la cuenta de explotación con criterio propio, sin depender solo de los informes de quien opera.
Se abre o se reposiciona un hotel. Las decisiones caras se toman en los catorce meses antes de abrir, cuando todavía son baratas de corregir.
El destino entra en crisis. Cuando cae la demanda, la tentación es esperar. Por qué conviene revisar el negocio precisamente entonces lo cuento en El mal de muchos no es un diagnóstico.
Hoteles independientes, pymes y grupos
El mismo servicio cambia mucho según quién lo contrate. Un grupo con departamentos corporativos suele buscar una segunda opinión o capacidad temporal para un proyecto concreto. Un hotel independiente o una pyme turística necesita que alguien haga, durante un tiempo, el trabajo de un director corporativo que no tiene.
En España abunda ese segundo caso: hoteles familiares de tamaño medio, bien situados, cuya gestión se ha quedado atrás respecto al producto. En el Caribe mexicano veo con más frecuencia propietarios cuyo hotel opera un tercero y que quieren entender sus números con independencia.
Lo digital y las tendencias, en su sitio
Buena parte de lo que se publica sobre asesoría turística habla de transformación digital y de tendencias. Las herramientas importan: un PMS bien configurado, un gestor de canales, un CRM, informes que lleguen a dirección sin retoques manuales. Rara vez son el cuello de botella.
He visto hoteles con tecnología de primer nivel y procesos que nadie respeta, y hoteles con sistemas modestos que funcionan porque cada jefe de departamento sabe qué número mira cada mañana. Cuando un cliente me pide una estrategia digital, empiezo preguntando quién va a usar los datos y para decidir qué.
Cuándo no hace falta un consultor
Cuando el problema es de mercado. Si la demanda del destino cae, ningún consultor llena el hotel. Puede ayudar a proteger margen y caja, y conviene decirlo desde el principio.
Cuando el propietario ya sabe qué hay que hacer. Si lo que falta es decidir, hace falta dirección y no un diagnóstico.
Cuando no hay nadie dentro que vaya a ejecutar. Un consultor sin interlocutor estable acaba produciendo informes.
Cómo se cobra este trabajo y qué señales indican que es el momento de contratarlo lo explico en cuánto cuesta una consultoría hotelera y cuándo contratarla.
Cómo trabajo
Trabajo del lado del propietario. Empiezo con un diagnóstico acotado que termina en decisiones, sigo con el acompañamiento en la ejecución y mido el avance en la cuenta de explotación. Cuando el hotel necesita capacidad de dirección inmediata, formo un task force con perfiles operativos durante un periodo definido.
Si su hotel muestra alguno de estos síntomas, la primera conversación sirve para separar lo que es de gestión de lo que es de mercado. Esa distinción ya orienta la inversión.
Dirk Oliver Urban es fundador y consultor senior de UP Consultoría Empresarial. Tiene más de 35 años en dirección hotelera de lujo: VP de Operaciones Ejecutivas, Director Corporativo de Operaciones de 12 hoteles y 7.825 habitaciones, y director de preapertura en la Riviera Maya. Es Máster en Turismo y Hotelería por la Universidad de La Laguna y miembro del GLG Council. Trabaja desde Playa del Carmen para México, el Caribe y España.
