El ciclo que ya no se gana con RevPAR

Durante una década, la conversación del hotel vacacional de lujo giró en torno a una sola cifra. Subir la tarifa media, sostener la ocupación, presentar un RevPAR mejor que el del año anterior. Funcionó porque el entorno lo permitía: la demanda crecía por encima de la oferta y el coste de operar subía despacio.

Ese entorno ya no existe. Y el problema es que muchos cuadros de mando siguen construidos como si existiera.

He visto la escena varias veces en los últimos dos años, en dos continentes distintos. El comité de dirección presenta un ejercicio con la ocupación al alza y la tarifa media en máximos históricos. La propiedad felicita al equipo. Y tres semanas después, cuando llega la cuenta de explotación definitiva, el resultado bruto de explotación es peor que el del año anterior. Nadie mintió. Simplemente se estaba midiendo la mitad del negocio.

Por qué el indicador dejó de servir

El RevPAR mide lo que entra por habitación disponible. No dice nada de lo que cuesta que entre. En un ciclo de costes planos, esa omisión es tolerable. En un ciclo de costes al alza, es peligrosa, porque cada punto adicional de ocupación llega acompañado de un coste variable que el indicador no registra: más personal, más consumo, más desgaste, más presión sobre el mantenimiento.

En el todo incluido el efecto se amplifica. Un punto de ocupación no es solo una habitación más vendida: es un número determinado de cubiertos adicionales, de rotaciones de lencería, de horas de limpieza en zonas comunes, de consumo energético. El ingreso incremental es conocido y está fijado por contrato con el turoperador. El coste incremental es variable y depende de la eficiencia con la que se opere. Ahí, y no en la tarifa, se decide el resultado.

El GOPPAR —resultado bruto de explotación por habitación disponible— cierra ese hueco. No es un indicador nuevo ni sofisticado. Es sencillamente el que responde a la pregunta que hace el propietario, que nunca ha sido cuánto factura el hotel sino cuánto queda.

Las tres presiones del ciclo español

Hay tres fuerzas actuando a la vez sobre la cuenta de explotación del hotel español de lujo, y las tres empujan en la misma dirección.

La primera es el coste laboral. Los convenios del sector vienen incorporando incrementos muy por encima de lo que sube la tarifa media, y no es un fenómeno de un año. En una operación donde el personal representa entre el treinta y el cuarenta por ciento de los costes, esa diferencia se come el margen sin que nadie tome una mala decisión.

La segunda es la escasez de perfiles. No hay suficientes mandos intermedios formados para el volumen de aperturas previsto en los próximos tres años. Cuando faltan jefes de departamento, la operación se sostiene con horas extraordinarias y con contratación de urgencia. Ambas cosas se pagan, y se pagan en el capítulo que menos se vigila.

La tercera es el coste de construcción y reposicionamiento. Los proyectos que hoy están en obra se presupuestaron con hipótesis de coste anteriores. Cuando el activo abre con una inversión superior a la prevista, la exigencia de retorno se traslada íntegra a la operación, que debe generar más resultado con la misma estructura.

Qué cambia en la práctica

Gestionar por GOPPAR no consiste en recortar. Consiste en cambiar tres hábitos concretos.

El primero es dejar de aceptar volumen indiscriminado. No todos los puntos de ocupación aportan lo mismo. Hay segmentos, canales y temporadas en los que el punto adicional destruye margen, y la única manera de saberlo es calcular el coste incremental real por segmento. Muchos hoteles no lo hacen, y por eso persiguen una ocupación que les cuesta dinero.

El segundo es medir la productividad en las unidades del negocio, no en euros. Horas por habitación ocupada. Cubiertos por hora de cocina. Minutos por habitación en pisos. Son cifras que el equipo entiende, sobre las que puede actuar el mismo día y que no dependen de la interpretación de un cierre contable que llega con seis semanas de retraso.

El tercero es tratar el absentismo como una variable de gestión y no como una fatalidad. En operaciones grandes he visto diferencias de varios puntos entre departamentos del mismo hotel, con el mismo convenio y la misma plantilla. La diferencia no estaba en el personal: estaba en la planificación de turnos y en la calidad de la supervisión intermedia. Es de los pocos capítulos donde una mejora se traduce en resultado casi de inmediato.

La conversación que viene

España afronta el mayor ciclo de aperturas de gran lujo de su historia reciente. Buena parte de esos activos abrirán en un entorno de costes muy distinto al que se usó para modelizarlos. Los que lleguen con una cultura de margen instalada desde el primer día tendrán una ventaja difícil de recuperar después, porque los hábitos de una operación se fijan en los primeros doce meses y luego cuesta mucho cambiarlos.

Mi experiencia dirigiendo doce hoteles y casi ocho mil habitaciones, y después trabajando del lado del propietario, apunta siempre al mismo sitio: el resultado no aparece en la venta. Aparece en la distancia entre lo que se ingresa y lo que cuesta ingresarlo. Esa distancia es una decisión de dirección, no una consecuencia del mercado.

Y es, con diferencia, la conversación más interesante que puede tenerse hoy en este sector.