Cuánto cuesta una consultoría hotelera y cuándo conviene contratarla
Actualizado: 12 oct
Lo que cuesta una consultoría hotelera depende sobre todo del alcance que se pacte y de cómo se reparte el riesgo en el modelo de cobro. Por eso conviene entender primero cómo se cobra y decidir después si es el momento de contratarla.
Los cuatro modelos de cobro
En hotelería se usan cuatro fórmulas. Cada una reparte el riesgo de forma distinta entre el propietario y el consultor.
Precio cerrado por proyecto. Encaja en encargos con un entregable claro: un diagnóstico, un plan de reposicionamiento, una auditoría de operación. El propietario conoce el importe desde el principio. El riesgo aparece cuando el alcance está mal definido y el consultor recorta donde el contrato no obliga.
Horas estimadas con tope. Es la fórmula que más uso en acompañamientos. La propuesta estima las horas de cada fase y fija un máximo que no se supera sin autorización por escrito. Permite reordenar prioridades sin renegociar el contrato cada mes.
Iguala mensual. Una dedicación fija para un acompañamiento continuado, normalmente después de un diagnóstico. Funciona si hay un interlocutor estable y una agenda de seguimiento. Sin ellos, se convierte en una cuota que se paga por costumbre.
Componente variable. Parte de los honorarios se liga a resultados medibles, como el GOP, el RevPAR o el coste de personal sobre ingresos. Alinea intereses, pero exige acordar antes la línea base y qué factores ajenos al consultor la corrigen, como una caída del destino o una obra. Lo propongo como complemento de otra fórmula, nunca como retribución única.
Cuando el encargo incluye personas trabajando en el hotel, como un task force, los desplazamientos y la estancia se presupuestan aparte.
Qué encarece o abarata un encargo
El alcance. Cada frente adicional, sea comercial, operativo u organizativo, añade horas de análisis y de acompañamiento.
El tamaño y la complejidad del hotel. Un todo incluido con varios restaurantes no se revisa igual que un urbano de solo alojamiento, y una cartera de varias propiedades multiplica la coordinación.
La calidad de la información de partida. Si los informes de gestión no existen o no son fiables, hay que construirlos antes de analizar.
La presencia física. Las fases de diagnóstico y de arranque piden estar en el hotel. El seguimiento posterior puede hacerse en buena parte en remoto.
La urgencia. Un plazo corto obliga a dedicar más personas a la vez.
Hay un coste que casi nunca aparece en la propuesta: el tiempo que dirección y jefes de departamento dedican a entrevistas, datos y reuniones. Una propuesta seria lo estima y lo dice.
Cuándo es el momento de contratarla
Estas son las situaciones que con más frecuencia preceden a una primera llamada:
Los indicadores comerciales mejoran y el resultado no.
Hay un cambio de operador, de dirección general o de marca.
El activo se va a comprar, vender o refinanciar, y el propietario necesita una lectura independiente de la operación.
Se prepara una apertura o una reforma importante. Las decisiones que más pesan se toman en los catorce meses antes de abrir.
El destino entra en un ciclo bajo. Lo desarrollo en El mal de muchos no es un diagnóstico.
El peor momento suele ser el último, cuando la caja ya no permite ejecutar lo que el diagnóstico recomiende. Contratar antes deja margen para corregir con menos presión.
Hoteles pequeños y pymes
Un hotel independiente de tamaño medio, en España o en México, no necesita el encargo de un grupo. Le conviene un diagnóstico limitado a los dos o tres frentes que más pesan en su cuenta y, después, una dedicación mensual pequeña con objetivos concretos. Para ese perfil, las horas con tope funcionan mejor que una iguala amplia.
Cómo comparar propuestas
Más allá del importe, compare cómo está construida cada propuesta:
Qué incluye y qué queda fuera, por escrito.
Horas o entregables por fase, con un tope.
Quién hace el trabajo: la persona que vende el encargo o un equipo que no ha visto nunca.
Cómo se mide el resultado y con qué indicadores de la cuenta de explotación.
Cómo se termina el contrato si el encargo no funciona.
Los criterios para valorar al consultor en sí los detallo en qué debe exigirle un propietario hotelero a una consultoría, y qué problemas resuelve este trabajo en consultoría hotelera y turística.
Dirk Oliver Urban es fundador y consultor senior de UP Consultoría Empresarial. Tiene más de 35 años en dirección hotelera de lujo: VP de Operaciones Ejecutivas, Director Corporativo de Operaciones de 12 hoteles y 7.825 habitaciones, y director de preapertura en la Riviera Maya. Es Máster en Turismo y Hotelería por la Universidad de La Laguna y miembro del GLG Council. Trabaja desde Playa del Carmen para México, el Caribe y España.
