Liderar equipos hoteleros: lo que treinta y cinco años de operación me han enseñado

La mayoría de los hoteles no fracasan por una mala estrategia, sino por una ejecución que nadie lidera en el día a día. El liderazgo hotelero se aprende, pero no se aprende solo: requiere estructura, acompañamiento y pocas prioridades bien entendidas.

Llevo más de tres décadas en operaciones de lujo y todo incluido en México, el Caribe, Centroamérica y Europa. He dirigido preaperturas, he sido responsable corporativo de más de diez hoteles con +7.800 habitaciones y he trabajado con plantillas de más de dos mil personas. Lo que sigue no es teoría de manual: es lo que he visto funcionar, y fallar, en hoteles reales.

El problema casi nunca es el plan

Cuando un propietario me llama porque su hotel no rinde, lo primero que me enseña es un plan estratégico. Casi siempre es razonable: el posicionamiento está bien pensado, el presupuesto es coherente y los objetivos son alcanzables.

El problema aparece en la distancia entre ese documento y lo que ocurre a las siete de la mañana en el office de pisos. Bossidy y Charan lo formularon hace años en Execution: las estrategias fallan mucho más por ejecución que por definición. En hotelería esto se multiplica, porque el producto se fabrica en tiempo real, delante del cliente, y lo fabrican personas que no participaron en el plan.

Un director que trata la ejecución como un asunto táctico, algo que "ya harán los jefes de departamento", ha delegado precisamente lo que define el resultado.

¿El líder nace o se hace?

Se hace. Pero la pregunta útil no es esa, sino otra: ¿quién lo está haciendo?

En la mayoría de los hoteles que conozco, la promoción interna funciona así. El mejor recepcionista pasa a jefe de recepción y el mejor camarero pasa a maître. Nadie les explica que su trabajo acaba de cambiar por completo: ya no se les paga por hacer bien la tarea, sino por conseguir que otros la hagan bien.

Por eso, en uno de los hoteles que asesoro, el trabajo con el equipo directivo no se limita a revisar resultados. Lo planteamos como una mentoría ejecutiva con los jefes de departamento, centrada en habilidades concretas y con ejemplos de su propia operación:

• Ejercer como líder departamental, y no como el mejor operario del departamento.

• Gestionar la agenda para que el tiempo del jefe no lo consuma la urgencia.

• Planificar las tareas y cumplir los compromisos, con listas de pendientes que se revisan en lugar de acumularse.

• Conducir reuniones de seguimiento en sus distintos formatos, cada una con su propósito.

• Leer y discutir literatura especializada, empezando por clásicos tan breves como El mánager al minuto, de Blanchard y Johnson, y traduciendo cada idea a una situación real del hotel.

Nada de esto es sofisticado. Precisamente por eso casi nadie lo enseña, y precisamente por eso funciona.

El talento técnico es condición necesaria para liderar en hotelería. Nunca es suficiente.

Cinco prácticas que sí funcionan

1. Tres prioridades, no diez. Un equipo operativo no puede perseguir diez objetivos a la vez. En cada hotel que he dirigido he reducido el foco del trimestre a tres cosas que cualquier colaborador pudiera repetir sin mirar un papel. Si el ama de llaves no sabe cuáles son las prioridades del hotel, no existen.

2. Estándar con estructura detrás. Un manual de estándares sin dotación suficiente, sin formación y sin supervisión no es un estándar. Es una lista de deseos que genera culpa. Antes de exigir un procedimiento, compruebo que el equipo tiene el tiempo, las personas y las herramientas para cumplirlo.

3. Presencia en el punto de servicio. Lo que un director aprende en una vuelta por la operación no lo aprende en ningún informe. Conocer a la gente por su nombre, saber qué turno está saturado y detectar el problema antes de que llegue a una reseña es trabajo de dirección, no de supervisión.

4. Un ritmo de seguimiento que no se negocia. En los equipos que dirijo trabajo con tres niveles de seguimiento:

• Briefing diario por la mañana con todo el equipo, para ponernos al día de las incidencias y de lo que viene.

• Reunión semanal del comité ejecutivo para revisar el desempeño de la operación y decidir estrategias y ajustes.

• Reuniones individuales con cada miembro del equipo, en las que revisamos los KPI y objetivos de la semana y el cumplimiento de su plan de trabajo, y que cerramos siempre con una comprobación en campo.

Esta última parte es la que marca la diferencia: lo que se declara cumplido en la reunión se verifica en la operación. Una reunión que termina sin responsable, sin fecha y sin comprobación no ha terminado.

5. Realismo con las debilidades. Todo equipo directivo sabe enumerar sus fortalezas. Pocos saben priorizar sus debilidades y decidir qué hacer con ellas. Ese ejercicio incómodo es lo que separa un hotel que mejora de uno que solo se justifica.

El error más caro: promover sin acompañar

Si tuviera que señalar un único error, sería este: ascender a alguien con talento sin darle marco, mentoría ni una conversación honesta sobre lo que se espera de él.

He escrito sobre ello a propósito de dos series de televisión en El estándar y la pertenencia. La conclusión es la misma que en cualquier hotel: la persona promovida sin acompañamiento termina frustrada o se marcha. A veces ocurre algo peor y se queda, reproduciendo con su propio equipo lo que nadie hizo con ella.

La solución no es un curso de liderazgo de dos días. Es un acompañamiento sostenido durante los primeros meses en el puesto, con alguien que ya haya recorrido ese camino. Lo desarrollo en los beneficios del mentoring.

El perfil que viene

El sector lleva años pidiendo perfiles más híbridos: directivos que entiendan de operación y también de números, de tecnología y de personas. Es cierto, pero no cambia lo esencial. Las herramientas que hoy son imprescindibles quedarán obsoletas en una década. La capacidad de conseguir que un equipo ejecute bien, con criterio y sin miedo, no caduca.

Cómo se ve en los resultados

El liderazgo no se mide en encuestas de clima, sino en la cuenta de explotación. En un hotel boutique independiente que acompaño desde 2024, la ocupación pasó del 44 % al 71 % y el RevPAR creció un 85 %. Ese resultado no se explica solo por la estrategia comercial. Se explica porque el equipo aprendió a ejecutarla, con prioridades claras, seguimiento semanal y comprobación en campo.

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Dirk Oliver Urban es fundador y consultor senior de UP Consultoría Empresarial. Tiene más de 35 años en dirección hotelera de lujo: VP de Operaciones Ejecutivas, Director Corporativo de Operaciones de 12 hoteles y 7.825 habitaciones, y director de preapertura en la Riviera Maya. Es Máster en Turismo y Hotelería por la Universidad de La Laguna y miembro del GLG Council. Trabaja desde Playa del Carmen para México, el Caribe y España.