Empieza a desaparecer una de las herramientas clásicas del mundo corporativo: el proceso anual de evaluación del desempeño. Durante décadas ha servido para conocer el nivel de cumplimiento de los objetivos de los empleados, otorgando un poderoso input a otras políticas de personas: la retribución, la promoción, etc.
Uno de los modelos más conocidos ha sido el del gigante americano General Electric, cuyo conocido anterior CEO, Jack Welch, impuso el sistema rank and yank, donde necesariamente las evaluaciones individuales comparaban unas contra otras para ordenar clasificaciones e identificar al 10% de empleados de baja contribución, cuyo destino puede ser fácilmente imaginado. Este sistema de distribución forzada, usualmente representado en la clásica campana de Gauss, se suavizó hace unos años, permitiéndose distribuciones libres; pero lo singular es que los adalides delperformance management review han cambiado el mismo por un entorno de feedback constante a los empleados, informalizando la anterior liturgia anual que obligaba a jefes y empleados a sentarse alrededor de una mesa y cumplimentar no pocos campos en complejos cuestionarios. Ya hay un buen número de firmas (Microsoft y Deloitte también se encuentran entre ellas) que están diciendo adiós a la herramienta clásica y manifiestan no tener ningún interés en establecer rankings numéricos de empleados.
El sistema evoluciona a una cultura de comunicación constante, que se aprovecha del “aquí y ahora” que otorgan los nuevos canales como las redes sociales corporativas o las apps. Si bien son las compañías intensivas en conocimiento las que están dando estos pasos, no cabe duda que estamos entrando en una nueva manera de gestionar el rendimiento de los colaboradores.
Una explicación sencilla reside en el cambio de entorno, más rápido e incierto que nunca, donde un ciclo de un año puede ser una entelequia formal sin ningún valor. Pero también en el cambio generacional en la fuerza laboral, donde difícilmente los millennials se sentirán identificados con prácticas que no sean inmediatas y basadas en la movilidad.
Hay algo extraordinariamente positivo en el abandono del ritual de la evaluación, y es dejar de prestar atención al proceso en sí (lanzamiento, comunicación, herramientas, formación, seguimiento, confección de informes, …) para centrarnos en lo que verdaderamente las compañías necesitan: establecer diálogos francos, colaborativos y abiertos sobre las expectativas, cuidar especialmente de los talentosos y procurar que todos los colaboradores crezcan, porque todos estamos seguros de que las personas buenas marcan la diferencia.
Y si ya no existe la evaluación del desempeño, ¿qué tenemos? ¿Quedan los managers liberados de conocer y trabajar en el rendimiento de sus empleados? Parece evidente que no, pero tampoco hay un nombre para la nueva tendencia, y decir genéricamente sistema de feedback constante suena demasiado inconcreto. Sin querer generar ninguna categoría ni mucho menos un proceso, yo apuesto por una apreciación de la contribución.
Apreciar y no evaluar, pues quedará alejado de influir en la retribución o en el desarrollo de carrera como input principal e indiscutible. Versará sobre la contribución del empleado, que va más allá del desempeño entendido como un porcentaje de consecución de objetivos. Sin olvidar que naturalmente los empleados deben tener fijadas metas y objetivos, también se contribuye con un ejercicio excelente de las funciones inherentes al puesto (la maestría), y con el ejercicio de las competencias, esto es, una forma de trabajar y relacionarse que hace vivos los valores corporativos (la ejemplaridad).
Cómo poner en práctica esto dependerá del estilo de la compañía. Para algunas será idóneo poder basar estos encuentros en interacciones vía app (los touchpoints), y en otras de corte más clásico dos personas podrán compartir un almuerzo o un espacio de interacción fuera de la oficina, en una pista deportiva o en un bar. Siguiendo un principio de Calidad Total, esto va de mejora continua.
Apreciar el quehacer de otro es una delicadísima tarea, que se hará tanto más fácil cuanto más robusta sea la relación, basada en la cercanía y en la confianza. La apreciación deberá olvidar la psicología, evitando en las conversaciones las etiquetas del ser y modelando los comportamientos del hacer. Hoy cada vez muchas industrias tienen a su disposición una importante cantidad de datos en relación con el trabajo de sus empleados que ayudará a objetivizar el análisis. Todas las nuevas técnicas de análisis de datos deben ser un extraordinario aliado para trabajar sobre evidencias y no desde sensaciones o visiones parciales.
Y esto porque la evaluación tiene, a mi juicio, un último sentido formativo; tan importante resulta la justa apreciación del desempeño del colaborador como el establecimiento de planes de acción encaminados a reforzar, mejorar o corregir aquellos elementos que permitan un mejor desempeño en el puesto. Que el sistema no sea el gran hito formal del final del año no significa que no se siga apostando por la meritocracia y por la individualización de la propuesta de valor profesional.
Evaluar o apreciar es cosa de dos, y permítanme decir que no se trata finalmente de emitir un juicio, sino de trabajar un proceso conjunto de análisis y toma de decisiones sobre el crecimiento profesional de la persona. Estas son las buenas noticias: ser jefe es, en esencia, corresponsabilizarse del crecimiento del colaborador.