Sabemos que el liderazgo desempeña un papel importante en la construcción de organizaciones alineadas con el cumplimiento. Esta alineación es esencial para pasar de programas bien diseñados en la teoría a su practica eficiente. Pero la forma en que las acciones de los líderes influyen en el propósito de alinear la organización con el programa de cumplimiento plantea aún muchos interrogantes.
A continuación, exponemos algunas consideraciones a tener en cuenta para cumplir con el propósito de conseguir organizaciones alineadas con el cumplimiento.
Cómo mantener organizaciones alineadas con el cumplimiento
Vamos al inicio del asunto. Tradicionalmente, un programa de cumplimiento propone unos objetivos basados en unas expectativas, que usualmente provienen de la alta dirección. Se asignan unos recursos y se delegan responsabilidades. La primera, y la más importante es la del oficial de cumplimiento. En el proceso, la organización redacta y publica códigos de conducta, políticas, procedimientos, implementa un canal de denuncias e identifica las necesidades de capacitación y formación.
Parecen estar los ingredientes adecuados para un programa de cumplimiento eficaz. Pero, ¿podemos afirmar que esta receta genera organizaciones alineadas con el cumplimiento?…No. La razón es muy clara: este modelo necesita del compromiso individual de cada uno de los empleados. Es el empleado el que lee los documentos, los interpreta, se capacita o comunica a quien crea oportuno. Pero aunque nos aseguremos de que el empleado conoce perfectamente los procedimientos, no siempre se dan los resultados esperados.
Si el empleado sabe sobre qué informar, cómo hacerlo, cuándo hacerlo, estamos ante un buen punto de partida en la construcción de organizaciones alineadas con el cumplimiento. Pero sigue existiendo un pequeño matiz: el empleado puede decidir si hacerlo o no de ese modo; está en su mano. Y más allá de eso, sus decisiones se encuentran condicionadas por el grupo del que forma parte.
Los grupos no resultan ser tan éticos como las personas a nivel individual. No solo no racionalizan en conjunto, sino que no sienten la culpa individual. La culpa se comparte y eso facilita la toma de una decisión poco ética. En este punto, el grupo influye en la decisión del individuo. Pero lo más preocupante, es que se trata de una influencia silenciosa, invisible, pero definitiva.
Aunque sobre el papel existan políticas, procedimientos y otros muchos documentos que constituyen el programa de cumplimiento, la orientación que es tenida más en cuenta es la que deriva del empleado que trabaja al lado todos los días, del compañero con el que toma el café en la mañana, de comentarios del jefe de área, de respuestas, reacciones observadas…
Así, el individuo construye su propia idea de cómo funcionan las cosas en el lugar en el que se encuentra y fundamenta sus decisiones, no solo en base de lo que es la norma explícita, sino de acuerdo a la cultura ética real e intangible de esa organización.
Por eso, es importante que los oficiales de cumplimiento presten atención al funcionamiento también a nivel de grupo y se esfuercen en desarrollar una cultura de cumplimiento en la organización para mantener ese alineamiento. Las muestras de compromiso e implicación, la comunicación y la formación así como la efectividad del sistema son elementos primordiales para lograrlo.