Balanced Scorecard

Continuamos desarrollando artículos orientados a analizar todas las cuestiones relacionadas con el principal modelo de gestión de la estrategia: Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral. En esta ocasión, vamos a detenernos en un aspecto de vital importancia para la correcta ejecución estratégica: las reuniones de ajuste y adaptación de la estrategia.

Una vez se ha iniciado la estrategia y se han puesto en marcha los planes operativos, la organización entra el camino más importante de todos: la ejecución de lo planteado en el Balanced Scorecard. El objetivo es el logro de todas las metas propuestas en los próximos 3 a 5 años.

Es hora de:

• Ofrecer mejores productos y servicios

• Poner en marcha iniciativas

• Mejorar procesos

La tarea de ajustar el desempeño a los objetivos estratégicos no se lleva a cabo una sola vez. Es algo que debe supervisarse cada vez que sea necesario. Los directivos llevarán el conocimiento al resto de la organización programando una secuencia de reuniones. El objetivo de estas es, precisamente, revisar y ajustar la estrategia tratando los problemas operativos y los programas de mejoras. Según se entiende en el lenguaje de calidad total, las reuniones se corresponden a las fases de verificar y actuar (del diclo Deming) del proceso de implantación de la estrategia.

El error de no separar la gestión operativa de la gestión de la estrategia

Muchas organizaciones encuentran problemas a la hora de separar las reuniones estratégicas de las que tratan la gestión operativa. Esta tarea, que a priori puede parecer simple, no lo es en absoluto. Si se programa una reunión para tratar ambos temas, las cuestiones estratégicas suelen relegarse y no llegan a verse. En las reuniones operativas se suelen tratar asuntos financieros que a menudo no dejan tiempo para lo estratégico. Existe el miedo, aparentemente justificado, de que no cumplir con los números a corto plazo puede llevar a la empresa a su desaparición, con lo que todos los esfuerzos se centran en ello. Frecuentemente, las empresas que se focalizan en el corto plazo obviando la estrategia, suelen incurrir en un patrón de déficit financiero constante, ya que no hacen nada para revertir esta situación. Una vez más, la respuesta es la estrategia.

3 tipos de reuniones

Para evitar caer en este clásico error, se recomienda separar en la agenda las reuniones para lo operativo y para lo estratégico. Es decir, si se programa una reunión para estrategia, ha de ser para tratar la estrategia. Los participantes pueden ser los mismos, pero han de tener claros los roles que asumen en cada uno de los ámbitos.

Veamos la diferencia entre unas y otras:

En las reuniones de revisión de las operaciones se revisa el desempeño de los departamentos, las cuestiones funcionales y financieras recientes y se plantean los problemas que deben resolverse de manera urgente.

En las reuniones de revisión de la estrategia se examinan indicadores e iniciativas del Balanced Scorecard, y se evalúan el progreso, los riesgos y los problemas que pueden influir en el desarrollo de la ejecución de la estrategia. También se analizan los cambios producidos en la competencia y proponen nuevas ideas.

En las reuniones de adptación de la estrategia se comprueba la buena marcha de la misma y se valora si necesita alguna adaptación para seguir siendo válida en función de los resultados recogidos de los indicadores estratégicos.

Estos tres tipos de reuniones deben tener frecuencias, temas y, recomendablemente, asistentes diferentes. Esto es importante para establecer una separación lo suficientemente clara y no incurrir en el error de dejar que el corto plazo anule, una vez más, al largo plazo.