Casi tres de cada cinco encuestados (59 %) dijeron que sus organizaciones muestran “una cultura de la calidad integral y de alcance grupal”. ¿Pero de qué hablamos cuando hablamos de “cultura de la calidad”? ¿Qué quiere decir “alcance grupal”? Y ¿cómo hacen estos encuestados para tener la certeza de que sus organizaciones tienen este tipo de cultura?
Muchas organizaciones definen metas de calidad, pero la verdadera eficacia demanda un compromiso subyacente con varios elementos culturales como el liderazgo, una visión convincente, valores que toda la empresa comparta, conductas uniformes e incentivos y métricas de desempeño complementarios.
Solo cuando una organización cuenta con estos valores y sus componentes relacionados puede decirse que manifiesta una legítima cultura de la calidad. Para tomar perspectiva, piense en lo que pasaría si careciera de una cultura de la calidad.
Paulo Sampaio es profesor de Ingeniería y gestión de la calidad en la Universida de do Minho, Portugal. Según Sampaio, “conocemos casos en los que una empresa aplica todas las herramientas y las metodologías de calidad, pero en realidad carece de una verdadera cultura de la calidad”.
Por ejemplo, las empresas “dicen haber adoptado las normas ISO 9000 porque alguna entidad por encima de ellas en la cadena de abastecimiento así se los exigió”, explica Sampaio. “Utilizan estas herramientas porque alguien se los pide”. Entonces, estas empresas “implementan algunos procedimientos y, una vez al año, unos días antes de la auditoría, ponen la fábrica en orden”. Y como no existe un compromiso sostenido con la calidad, no hay cultura de la calidad, de manera que “no logran nada ni cercano al valor íntegro del estándar”, aclara Sampaio.
Rendirse jamás. También puede suceder que una entidad desee construir y sostener una organización más integralmente orientada a la calidad, como es el caso de Boeing Defense, Space & Security (BDS). Ken Shead, vicepresidente de Calidad Integrada, describe una estrategia clave en la búsqueda de una cultura de la calidad que tiende a garantizar que todos los empleados:
Conozcan sus productos o servicios.
Conozcan a sus clientes.
Sepan qué expectativas de calidad tienen sus clientes.
Tengan una métrica para medir esa calidad.
Shead relata que existe un esfuerzo relacionado tendiente a institucionalizar un “proceso de medidas correctivas de causas raíces demostrado que mantenga a la organización en una procura permanente de la prevención de problemas”. Al hacerlo, dice Shead, “debemos abordar primero nuestra cultura porque es la cultura la que invariablemente vence a la estrategia”.
Jeffrey Ray, director de Operaciones y Calidad, Strategic Missile & Defense Systems, Boeing Defense, Space & Security, dice que las empresas necesitan que la cultura de la calidad se desarrolle y avance desde arriba hacia abajo. “Nuestra perspectiva contempla que el liderazgo defina el tono y articule claramente la visión y las expectativas”. A partir de esto, Ray afirma que “es necesario definir qué significa calidad, establecer metas de calidad, divulgar estos objetivos, medir el desempeño de cada persona y de cada grupo para recién entonces poder recompensar a quienes hacen que las cosas sucedan”. Un punto para destacar, añade Ray, es que “no se puede sencillamente crear una cultura por mandato”, sino que “se requiere liderazgo, un respaldo visiblemente incondicional y el compromiso de las altas esferas”, puntualiza Ray. Solo entonces, dice Ray, “podrá el resto de la organización tomar tomará el ejemplo para desarrollar las definiciones, los objetivos y las herramientas necesarios para que la calidad realmente eche raíces y pueda de allí en más expandirse”. Shead postula que, en general, si bien su empresa está progresando hacia el logro de una cultura de la calidad, “siempre quedarán áreas para una mejora contundente”. Este estado representa más una oportunidad de mejora permanente que un objetivo cumplido. Así, Boeing trabaja en todo momento en pos de fomentar la consciencia, mantener las ganancias y mejorar continuamente. La creación y la preservación de una cultura de la calidad, según Shead, “es responsabilidad de todo el liderazgo de todas las organizaciones, desde el principio hasta el final de la cadena de valor”.
Estadísticamente hablando, las opiniones varían (considerablemente). Tres de cada cinco encuestados, como especificamos más arriba, creen que sus organizaciones mantienen una cultura de la calidad. Por otra parte, el 90 % de los encuestados describe sus programas generales de calidad como de nivel promedio, como mínimo (36 %), como avanzados (42 %) o incluso como de nivel de clase mundial (12 %). Parecen ser buenas noticias... (La encuesta nos permite examinar qué diferencia a aquellas empresas con programas de calidad cuyos propios empleados perciben como los más sólidos del mundo.
Para promover la honestidad en las respuestas, la encuesta es anónima de manera que los programas “de clase mundial” necesariamente se autoidentifiquen). Pero existen perspectivas divergentes. En esta encuesta se registraron dos grupos distintivos de encuestados: Los miembros de ASQ (“profesionales de la calidad”) y los panelistas de Forbes (“altos ejecutivos”). Si bien el grupo de ASQ representa cantidades considerablemente mayores de cargos en el área de calidad, el segmento de Forbes abarca una estela mucho más amplia de perspectivas ejecutivas con considerablemente más cargos de alto nivel, como directores generales, directores de informática o directores gerentes o ejecutivos. Y mientras el 59 %, en promedio, expresó que su organización muestra una cultura de la calidad, la cifra cae a menos de la mitad, 47 %, entre los miembros de ASQ y sube al 75 % en el muestreo de Forbes. En otras palabras, quienes ostentan cargos orientados al área de calidad, se muestran considerablemente menos propensos a creer que sus organizaciones muestran tal cultura que los ejecutivos de “amplio espectro” o “con asignaciones en otras áreas”.
Y no terminan aquí las diferencias. En general, el 12 % de los encuestados describe sus programas de calidad como de clase mundial o de avanzada. Esto sugiere que estas empresas creen que sus programas de calidad se sitúan entre los más sólidos y más avanzados del mundo. No obstante, la cifra se reduce al 5% si los que opinan son los profesionales de la calidad. Los altos ejecutivos también son más propensos a concebir las operaciones de calidad como más avanzadas, mientras que los profesionales de la calidad manifiestan una tendencia a concebir las capacidades como estándares.
Todo esto hace surgir una pregunta: ¿por qué aquellos con cargos ejecutivos corporativos no específicos del área de calidad son tanto más propensos a considerar sus culturas como orientadas a la calidad? O, dicho de otro modo, ¿qué elementos ven los gerentes orientados a la calidad que los demás no notan? Elizabeth Keim es socia gerente de Integrated Quality Resources, una consultora basada en estrategias que ofrece prácticas y herramientas para la gestión de la calidad.
Según Keim, los “directores generales y toda la plana mayor directiva tiende a recibir datos filtrados y consolidados, que han sido maquillados para presentárselos”. De modo que al presentar proyectos y resultados de mejora de la calidad, “los secretos obscuros del proceso suelen dejarse de lado y estar ausentes en las presentaciones abreviadas que se estilan”. Como resultado, dice Keim, los altos ejecutivos “suelen no darse cuenta de qué tan malo es el desempeño de algunos de sus procesos”. Dan Afseth, líder de Desarrollo de Software en Intuit, sospecha que la desconexión se debe a una visibilidad relativa y al nivel de expectativas. “Creo que cuanto más hondo se sumerja uno en un organigrama, más cerca llegará de las personas que conocen los detalles de los hechos reales”, sostiene Afseth. Una buena manera de considerarlo, sostiene, es pensar en un viaje al Polo Norte, consultando simultáneamente respecto del progreso al navegador (un gerente de calidad) y al pasajero (en este caso, el director general). “Si yo soy el director general, veo la imagen en perspectiva, sin tantos detalles. Veo que avanzamos hacia el norte, noto que se vuelve cada vez más frío y que hay cada vez más nieve cubriendo el terreno. Para [un director general], eso se percibe como un enorme avance”, dice Afseth. Mientras tanto, el navegador detecta que el vuelo está “0,53 grados desviado del curso, y si no se interviene pronto, la misión no logrará el objetivo”. Así, las diferencias entre los puntos de vista, aclara Afseth, “pueden no ser nada más que el grado de separación entre la precisión y la exactitud. A medida que se acerca al desafío, más percepción tendrá de los cambios que aún son necesarios, y serán cada vez más. Mientras que, desde la cima, se evidencia un enorme avance”.