Estabilidad no es desarrollo: por qué la antigüedad no forma mandos intermedios
Dirigí durante años en el Caribe mexicano antes de dirigir en Canarias, y el contraste entre ambas operaciones me enseñó más sobre desarrollo directivo que cualquier programa de formación al que haya asistido.
En México no tienes alternativa. La rotación es alta, las plantillas son jóvenes y un jefe de departamento puede llegar al puesto en dieciocho meses. No existe un mercado de mandos intermedios formados donde ir a comprarlos. O los desarrollas tú, o no los tienes. Esa restricción obliga a construir sistema: itinerarios, acompañamiento, corrección frecuente, sustitutos preparados para cada puesto crítico.
Cuando empecé a dirigir en Canarias esperaba encontrar el mismo problema atenuado. Encontré el contrario, y tardé varios meses en verlo con claridad.
El problema que la estabilidad esconde
Los equipos que me encontré tenían una antigüedad que en el Caribe sería impensable. Quince, veinte, veinticinco años en la casa. Conocimiento técnico sobresaliente. Conocimiento del cliente repetidor que ningún sistema puede sustituir. Lealtad hacia el hotel de un tipo que ya casi no existe en esta industria.
Y casi ninguno de esos jefes de departamento había recibido nunca formación específica en dirigir personas.
No es un reproche a nadie. Es el resultado natural de cómo funcionó el sector durante décadas. Se promocionaba al mejor técnico: al mejor cocinero se le hacía jefe de cocina, al mejor recepcionista jefe de recepción, a la mejor gobernanta se le añadían tres plantas más. Eran buenas decisiones con la información disponible. Pero descansaban sobre una suposición que nunca se comprobó: que dirigir se aprende solo, por observación y por años.
No se aprende solo. Dirigir personas es una competencia como cualquier otra, y como cualquier otra requiere método, práctica deliberada y alguien que corrija. Un cocinero excelente que lleva doce años siendo jefe de cocina sin que nadie le haya enseñado a planificar turnos, a dar una conversación difícil o a detectar desmotivación temprana no es un mal profesional. Es un profesional al que su empresa nunca le dio lo que necesitaba.
La rotación baja, que es una ventaja competitiva enorme, tiene ese efecto lateral: oculta el problema durante años. Donde hay rotación alta, un mando que no sabe dirigir se detecta en seis meses porque su equipo se desmonta. Donde hay antigüedad alta, el equipo aguanta —por lealtad, por costumbre, por falta de alternativas— y el déficit no se hace visible. Se convierte en absentismo, en conflictos que nadie resuelve y en una rigidez que solo se nota cuando hay que cambiar algo.
Dónde aparece en la cuenta de explotación
Esto suele tratarse como un asunto de recursos humanos, y por eso se queda sin presupuesto. Es un error de clasificación.
He visto diferencias de varios puntos de absentismo entre departamentos del mismo hotel, con el mismo convenio, la misma plantilla y las mismas condiciones. La diferencia no estaba en las personas. Estaba en la planificación de turnos y en la calidad de la supervisión intermedia.
Y el absentismo no se queda en absentismo. Se convierte en horas extraordinarias, que es el capítulo que más crece en el ciclo actual y el que menos se vigila en comité. Se convierte en rotación del personal base, porque la gente no deja la empresa: deja a su jefe. Y se convierte en incidencias de servicio, que acaban en la reputación online y de ahí en el precio que puedes sostener.
El desarrollo de mandos intermedios es, medido correctamente, una de las inversiones con retorno más rápido de una operación hotelera. No aparece etiquetada como tal porque su efecto se reparte entre tres o cuatro líneas distintas de la cuenta.
Qué funciona y qué no
Lo que no funciona: el seminario de dos días. Genera entusiasmo durante una semana y no cambia una sola conducta, porque las conductas de dirección no se modifican escuchando sino practicando con corrección inmediata.
Lo que sí he visto funcionar se parece más a un entrenamiento que a una formación. Acompañamiento periódico y breve, sobre situaciones reales de esa semana y no sobre casos de manual. Un número corto de conductas observables trabajadas a la vez —cómo se planifica un turno, cómo se da una corrección, cómo se abre el día— en lugar de un catálogo de competencias. Y, sobre todo, un director general que participa. Cuando el desarrollo se delega íntegramente a un proveedor externo, la organización entiende perfectamente el mensaje: esto no es prioritario.
El otro elemento es el más incómodo. Convertir un estilo de gestión exige que alguien diga en voz alta que el estilo actual no está funcionando, y hacerlo sin humillar a una persona que lleva veinte años dándolo todo por la casa. Esa conversación es difícil y por eso casi nunca se tiene. Pero sin ella no hay cambio, solo cursos.
Por qué importa ahora y no dentro de tres años
España va a abrir en los próximos tres años más establecimientos de gran lujo que en las dos décadas anteriores, concentrados sobre todo en Andalucía y en los dos archipiélagos.
No existen mandos intermedios formados en número suficiente para ese volumen. Van a salir de dos sitios: de los hoteles que ya operan —que se quedarán con el hueco— y de promociones aceleradas de personal que llegará al puesto sin preparación.
Quien esté desarrollando hoy la capa intermedia de su organización tendrá dentro de dos años un activo que no se puede comprar en el mercado ni improvisar en seis meses. Quien no lo esté haciendo competirá por los mismos perfiles que todos los demás, y los pagará al precio que marque la escasez.
La estabilidad de las plantillas canarias es una ventaja real y poco frecuente en esta industria. Pero estabilidad no es desarrollo. Son dos cosas distintas, y confundirlas ha salido caro durante mucho tiempo sin que se notara.
Ahora se va a notar.
Cómo lo trabajo
Con los jefes de departamento lo trabajo como mentoría ejecutiva: una sesión individual al mes y un control adicional, sobre situaciones reales de esa semana, con la agenda, las minutas y las listas de tareas como evidencia. Explico el formato y los resultados en Mentoría ejecutiva en hotelería.
Si quiere revisar cómo está preparada la capa intermedia de su hotel, escríbame a d.urban@upconsultoriaempresarial.com.
Dirk Oliver Urban es fundador y consultor senior de UP Consultoría Empresarial. Tiene más de 35 años en dirección hotelera de lujo: VP de Operaciones Ejecutivas, Director Corporativo de Operaciones de 12 hoteles y 7.825 habitaciones, y director de preapertura en la Riviera Maya. Es Máster en Turismo y Hotelería por la Universidad de La Laguna y miembro del GLG Council. Trabaja desde Playa del Carmen para México, el Caribe y España.
